Como superar o NÃO: Negociando em situações difíceis (W. Urey)

Sumário

Você quer aprender a evitar conflitos e obter sucesso nas negociações mais difíceis, convencer os interlocutores mais difíceis, transformar oponentes em parceiros, concluir contratos e negócios lucrativos?

O autor deste livro, um dos fundadores do famoso Harvard Negotiation Project, oferece uma revolucionária «estratégia inovadora» composta por cinco etapas. Cinco “movimentos”, aplicados em sequência, ajudarão a transformar até mesmo um confronto direto em uma busca conjunta por uma solução.

A estratégia pode ser usada com qualquer oponente – um chefe temperamental, um adolescente errático, um colega detrator ou um cliente detestável. Pode ser usado por diplomatas, advogados, empresários e até cônjuges que desejam salvar suas famílias. Uma estratégia inovadora permite alcançar o resultado desejado mesmo nas negociações mais difíceis.

I. Preparação

Disposições gerais. Supere as barreiras à cooperação

Todos nós entramos em negociações todos os dias. Passamos a maior parte do nosso tempo tentando chegar a um acordo com outras pessoas. Por mais que tentemos negociar com espírito de cooperação, na maioria dos casos ficaremos desapontados. Desejamos um acordo, mas a resposta muitas vezes é «NÃO».

Imagine um dia normal. No café da manhã, você discute com seu cônjuge sobre a compra de um carro novo. Parece-lhe que é hora de trocar de carro, mas o cônjuge responde: “Isso é ridículo! Você sabe muito bem que não podemos pagar agora.» Então você vem para o trabalho, onde você tem uma reunião com o gerente. Você fala sobre um novo projeto cuidadosamente preparado, mas depois de um minuto o chefe o interrompe com a frase: “Já tentamos isso, mas não deu certo. Próxima questão!

Durante a pausa para o almoço, tenta devolver uma torradeira avariada à loja, mas o vendedor recusa-se a devolver o dinheiro, explicando que não tem recibo: “Estas são as regras da nossa loja”.

Após o almoço, você traz o contrato pré-acordado para o cliente assinar. Você já está crescendo. Ter colegas sobre isso e acordado sobre a produção. Mas o cliente inesperadamente declara: “Sinto muito. O patrão se recusa a aprovar o negócio a menos que você nos dê um desconto de quinze por cento.»

À noite você precisa atender algumas ligações, mas o telefone está ocupado com sua filha de treze anos. Você fica com raiva e pede para soltar o telefone, e sua filha grita para você do corredor: “Por que não tenho uma linha separada? Todos os meus amigos têm!

Cada um de nós entra em negociações difíceis com um cônjuge irritável, um chefe dominador, um vendedor intransigente, um cliente não confiável ou um adolescente incontrolável. Sob estresse, mesmo pessoas boas e razoáveis ​​podem se transformar em oponentes irritáveis ​​e teimosos. As negociações podem se arrastar ou fracassar, tomando tempo, privando-o de sono e provocando úlceras estomacais.

Em um sentido amplo, a negociação é um processo de comunicação bidirecional que visa chegar a um acordo com outras pessoas quando seus interesses coincidem em alguns aspectos e divergem em outros. O conceito de «negociações» não se limita a eventos formais, quando as partes se sentam à mesa e discutem a agenda; é também uma comunicação informal em que você entra, tentando obter o que precisa de outra pessoa.

Lembre-se de como você toma decisões importantes que afetam seu futuro – decisões que determinam sua carreira e vida pessoal. Que parte desses problemas você pode resolver sozinho e que parte você tem que resolver junto com outras pessoas, por meio de negociações? Quase todos a quem fiz esta pergunta admitiram que é necessário negociar em quase todos os casos. A negociação é o principal método de tomada de decisão tanto na atividade profissional quanto na vida pessoal.

Deve-se notar também que este é o principal método de tomada de decisão na sociedade também. Mesmo nos casos em que nós mesmos não estamos sentados à mesa de negociações, nossa vida depende do resultado. Se as negociações entre a direção da escola e o sindicato dos professores pararem e os professores entrarem em greve, nossos filhos não vão à escola, ficam em casa. Se as negociações entre o proprietário da empresa onde trabalhamos e um comprador em potencial falharem, a empresa está à beira da falência e podemos perder nossos empregos. Se as negociações entre o governo de nosso país e seu adversário não levarem a lugar algum, o resultado pode ser a guerra. Em outras palavras, nossas vidas são determinadas por negociações.

Resolução conjunta de problemas

Somos todos negociadores, embora muitas pessoas não gostem desse processo. Percebemos as negociações como um encontro estressante. Parece-nos que temos de fazer uma escolha desagradável. Se mostrarmos “suavidade”, tentando manter boas relações com o outro lado, definitivamente perderemos. Se tomarmos uma posição “dura” para alcançar o resultado desejado, isso levará a uma deterioração ou mesmo a uma ruptura nas relações com o lado oposto.

No entanto, essa abordagem tem uma alternativa: a resolução colaborativa de problemas. Esta é uma combinação de estratégia hard e soft: suavidade em relação às pessoas e rigidez no mérito da questão. Em vez de atacar um ao outro, vocês se unem para atacar o problema. Você não se fura com olhares raivosos do outro lado da mesa, mas senta-se um ao lado do outro e aborda um problema comum. Em outras palavras, você substitui o confronto pessoal pela resolução conjunta de problemas. Esse é o tipo de negociação que Roger Fischer e eu descrevemos dez anos atrás em Negotiating Without Defeat.

Ao resolver problemas em conjunto, os interesses são tomados como base, não as posições. Você começa identificando os interesses da parte contrária — as dúvidas, necessidades, medos e desejos que fundamentam sua posição e motivam seu comportamento. Então você deve analisar as várias opções para satisfazer esses interesses. Seu objetivo é chegar a um acordo mutuamente benéfico da maneira mais eficiente e amigável possível.

Se, por exemplo, você está buscando uma promoção e um aumento salarial, e seu chefe lhe diz não, alegando falta de dinheiro no orçamento, não pare nesta fase. Veja a situação como um desafio de resolução de problemas. Seu supervisor está analisando seus interesses, que podem incluir o pagamento da educação e promoções de seus filhos. Você então faz um brainstorming para tentar atender a esses interesses sem ultrapassar o orçamento. Você pode negociar uma extensão de emprego e um empréstimo estudantil emitido pela empresa, bem como uma promessa de que receberá um aumento em um ano para poder pagar o empréstimo. Ao mesmo tempo, tanto os seus interesses como os interesses do empregador serão satisfeitos.

Resolver problemas juntos permite melhores resultados para ambas as partes. Essa abordagem economiza tempo e esforço, pois não há necessidade de ficar em uma pose. Resolver problemas juntos geralmente melhora o relacionamento entre as partes e leva a benefícios mútuos no futuro.

Cinco barreiras à cooperação

Os céticos certamente apontarão que tudo isso é fácil de proclamar, mas difícil de implementar. Os princípios da solução cooperativa de problemas, eles argumentam, são semelhantes aos votos de fidelidade de um recém-casado: votos de casamento sem dúvida melhoram os relacionamentos, mas são difíceis de aplicar no mundo real, cheio de estresse e confrontos, tentações e tempestades.

Talvez você tente envolver o oponente em uma solução conjunta do problema, mas o resultado pode ser um confronto. As pessoas sucumbem muito facilmente às emoções, ao hábito de assumir uma postura dura ou ceder à pressão do outro lado.

O mundo real constantemente levanta barreiras à cooperação. Abaixo estão cinco dos obstáculos mais comuns.

• Sua reação. A primeira barreira está dentro de você. O comportamento humano é baseado em reações. Quando você está sob estresse, enfrentando rejeição ou se sentindo ameaçado, seu desejo natural é revidar. Normalmente, esse comportamento apenas reproduz o ciclo de ação-resposta, com ambas as partes perdendo. Outra reação possível é romper as negociações para salvar o relacionamento. Nesse caso, você perde mostrando fraqueza e permitindo que outras pessoas o explorem. Assim, o problema não está apenas no comportamento do outro lado, mas também na sua reação, que pode provocar esse comportamento.
• Suas emoções. A próxima barreira são as emoções negativas do lado oposto. A agressão pode ser causada por raiva e hostilidade. Uma posição rígida é muitas vezes baseada no medo e na desconfiança. Os oponentes, convencidos de sua correção e da falácia de sua posição, em muitos casos simplesmente se recusam a ouvi-lo. Considerando que o mundo é construído sobre o princípio de «o homem é o lobo do homem», justificam os seus truques sujos.
• A posição deles. Ao resolver o problema em conjunto, o comportamento do lado oposto, causado pelo hábito de fortalecer suas posições e buscar a entrega do outro, pode se tornar um obstáculo. Muitas vezes, os oponentes não conhecem outra maneira de negociar, mas simplesmente usam táticas familiares que eles dominaram pela primeira vez na caixa de areia. Parece-lhes que a única alternativa é ceder e, naturalmente, não vão fazê-lo.
• Sua insatisfação. Mesmo que você esteja buscando um acordo mutuamente benéfico, o outro lado não está necessariamente interessado em tal resultado. Talvez os oponentes não vejam benefícios para si mesmos. Mesmo que você seja capaz de satisfazer os interesses deles, eles podem perder a face ao concordar com concessões. E se o acordo for baseado na sua ideia, ele só pode ser rejeitado por esse motivo.
• Sua força. E, finalmente, se o lado oposto considerar as negociações em termos de «vitória – derrota», certamente estará pronto para vencer. E pode muito bem ser guiado pelo princípio: «O que é meu é meu, e o que é seu — veremos.» Por que cooperar se o que você deseja pode ser alcançado com a ajuda da força?

Para não ouvir "não", você deve superar todas as cinco barreiras à cooperação: sua reação, suas emoções, sua atitude, sua insatisfação e sua força. É fácil acreditar que a construção de barreiras, agressividade e subterfúgios astutos são características inerentes ao lado oposto e que não há nada que você possa fazer a respeito. No entanto, está em seu poder influenciar o comportamento deles se você puder desenvolver a abordagem correta dos motivos que determinam esse comportamento.

Estratégia de destaque

Este livro oferece uma estratégia de cinco etapas projetada para superar todas as cinco barreiras à cooperação — a Estratégia de Negociação Inovadora.

O significado dessa estratégia ajudará a entender a analogia com a navegação. O navegador quase nunca consegue alcançar a meta se traça um curso diretamente para ela. Mais e mais obstáculos surgirão entre ele e seu destino: ventos e marés fortes, recifes e águas rasas, sem mencionar tempestades e rajadas de vento. Para chegar ao seu destino, você, como um navegador experiente, deve mudar constantemente de rumo – sua rota é em ziguezague.

Os mesmos princípios se aplicam às negociações. Seu objetivo é um acordo mutuamente benéfico. A rota direta (focando primeiro nos interesses e depois sugerindo opções para atender a esses interesses) parece simples e atraente. Mas no mundo real de reações agudas e emoções fortes, posições duras, insatisfação e agressão, muitas vezes é simplesmente impossível chegar a um acordo mutuamente benéfico de maneira direta. Para não enfrentar o fracasso, você tem que manobrar – ou seja, mover-se em direção ao objetivo de forma indireta.

A essência da estratégia inovadora é apenas uma ação indireta. A estratégia exige que você aja contra seus instintos naturais em situações difíceis. Quando o outro lado obstrui ou lança um ataque, você fica tentado a responder na mesma moeda. Quando confrontado com a hostilidade, você entra em uma discussão, e uma atitude irracional o leva a recusar. A intransigência do oponente faz com que você queira pressioná-lo, e a agressão do inimigo o leva a retaliar a agressão. No entanto, tal reação só levará à decepção - você está jogando o jogo de outra pessoa pelas regras de outra pessoa.

Sua única oportunidade como negociador é mudar as regras do jogo. Em vez de jogar pelas regras de outra pessoa, deixe o outro lado entender e aceitar sua abordagem, que é resolver problemas juntos. Um dos maiores jogadores de beisebol, Sadahara Oh (você pode chamá-lo de japonês Babe Ruth) certa vez revelou o segredo de seu sucesso. Ele disse que vê o sacador adversário como um parceiro, cada saque dando a ele uma oportunidade de marcar. Negociadores bem-sucedidos fazem a mesma coisa: tratam a outra parte como um parceiro em uma oportunidade de chegar a um acordo mutuamente benéfico. Nas artes marciais japonesas - como judô, jiu-jitsu e aikido - um dos princípios principais é evitar a oposição direta da própria força à de um oponente. Já que tentar quebrar a resistência apenas a fortalece, você está tentando contornar a resistência do inimigo. É assim que o avanço é feito.

A estratégia de fuga não envolve a imposição de uma posição do outro lado. Em vez de trazer uma nova ideia de fora, você ajuda o oponente a formulá-la por conta própria. Você não diz a eles o que fazer, mas deixa que eles decidam por si mesmos. Você não os força a mudar de ponto de vista, mas cria condições para o aprendizado. Somente eles mesmos podem superar sua resistência, sua tarefa é ajudá-los.

A resistência à resolução colaborativa de problemas é determinada pelas cinco barreiras listadas acima. Como negociador de breakout, você deve remover as barreiras entre NÃO e SIM para um acordo mutuamente benéfico. Cada uma das barreiras tem sua própria etapa de estratégia.

• Passo um. Como a primeira barreira é sua resposta natural, o primeiro passo é suprimir essa resposta. Para resolver problemas juntos, você deve manter a paz de espírito e se concentrar em alcançar a meta. Uma técnica útil para ver toda a situação é imaginar que você está de pé em uma varanda e olhando para as negociações. O primeiro passo da estratégia inovadora é subir na varanda.
• Passo dois. A próxima barreira que você precisa superar são as emoções negativas do outro lado, que incluem defensividade, medo, suspeita e hostilidade. É muito fácil entrar em uma discussão, mas você não deve ceder à tentação. Tendo lidado com suas emoções, você deve ajudar a outra parte a fazer o mesmo. Para criar um clima favorável para a resolução conjunta de problemas, é necessário remover as emoções negativas dos parceiros. Para fazer isso, você deve agir contrariamente às suas expectativas. Eles esperam que você se comporte como um adversário. Em vez disso, você deve seguir o outro caminho, ouvindo seus oponentes, reconhecendo seus argumentos e sentimentos, concordando com eles e mostrando respeito. Se você quiser sentar e começar a resolver problemas, você precisa ir para o lado deles.
• Passo três. Agora é hora de começar a trabalhar juntos para resolver o problema. Isso é difícil de fazer se o outro lado não recuar um único passo de sua posição e tentar alcançar sua rendição. Você tem um desejo natural de rejeitar a oferta deles, mas isso só aumentará sua teimosia. Faça o contrário. Ouça a frase e reformule-a na tentativa de resolver o problema. Assim, por exemplo, você pode se familiarizar com a posição do lado oposto e tentar descobrir os motivos: “Por favor, explique com mais detalhes. Quero entender por que você precisa dele.» Aja como se seus oponentes estivessem realmente interessados ​​em resolver o problema. Desta forma, O terceiro passo da estratégia de breakout é mudar o quadro.
• Passo Quatro. Mesmo que você tenha conseguido envolver o outro lado no processo de solução conjunta de problemas, um acordo mutuamente benéfico ainda pode estar muito distante. Os parceiros de negociação podem se sentir insatisfeitos e duvidar dos benefícios do acordo. Você provavelmente quer pressioná-los, mas isso só aumentará a resistência. Faça o contrário. Como disse um sábio chinês, deve-se “construir uma ponte dourada” conectando sua posição a um acordo mutuamente benéfico. Você deve preencher a lacuna entre os interesses deles e os seus. Ajude-os a salvar a cara e aceite o resultado das negociações como sua vitória. Quarto passo estratégia inovadora é construir uma ponte dourada para eles.
• Etapa cinco. Apesar de seus melhores esforços, o outro lado ainda pode não cooperar, convencido de que pode derrotá-lo pela força. Nesta fase, há uma tentação de escalar o conflito. No entanto, ameaças e coerções geralmente encontram resistência, resultando em batalhas caras e infrutíferas. A alternativa é usar a força não para escalar o conflito, mas para ensinar. Fortaleça seu poder como negociador para trazer o outro lado de volta à mesa de negociações. Mostre aos seus oponentes que eles não podem vencer sozinhos – apenas junto com você. Desta forma, O quinto passo da estratégia inovadora é usar a força para aprender.

A sequência dessas etapas é extremamente importante. Você não será capaz de extinguir as emoções negativas do outro lado sem primeiro lidar com as suas próprias. É difícil construir uma ponte de ouro para um parceiro até que você transforme o jogo em uma solução compartilhada para um problema. Mas isso não significa que, tendo dado, por exemplo, o primeiro passo, você deva considerar essa etapa concluída. Pelo contrário, ao longo de todo o processo de negociação, deve-se “subir à varanda”. Assim que você notar a raiva ou frustração de seus oponentes, você deve dar um passo em direção a eles. O processo de negociação pode ser comparado a uma sinfonia, na qual diferentes instrumentos entram um após o outro e levam suas partes até o fim.

A estratégia inovadora pode ser aplicada a qualquer pessoa — um chefe irritável, um adolescente emocional, um colega de trabalho hostil ou um cliente imprevisível. Ele pode ser usado por diplomatas que procuram evitar a guerra, por advogados que não precisam de um processo caro ou por cônjuges tentando salvar um casamento.

Não há duas pessoas e situações iguais, portanto, para desenvolver sua própria estratégia, você deve combinar os princípios básicos de uma estratégia inovadora com o conhecimento das circunstâncias específicas. Não existe uma receita mágica que garanta o sucesso em qualquer negociação. Mas paciência, perseverança e uma estratégia inovadora maximizarão suas chances de conseguir o que deseja mesmo nas negociações mais difíceis.

Os capítulos a seguir detalham as cinco etapas de uma estratégia inovadora e fornecem maneiras específicas de implementá-las, ilustradas com exemplos da vida real. Primeiro, porém, há um prólogo sobre o que é fundamental para uma negociação eficaz: preparação.

Prólogo. Preparação, preparação e mais preparação

Certa vez, perguntei ao diplomata britânico Lord Carendon qual foi a principal lição que ele aprendeu em muitos anos de trabalho bem-sucedido para o governo. “A lição principal”, respondeu ele, “aprendi no início da minha carreira, quando fui nomeado para o Oriente Médio como conselheiro de um dos representantes das autoridades locais. Meu chefe tinha que vir a uma aldeia específica todos os dias para resolver conflitos e resolver outras questões urgentes. Sua chegada causou um verdadeiro pandemônio – os moradores o cercaram com pedidos e disputavam entre si para oferecer café. E assim foi até a noite, até sairmos. Em tal ambiente, ele poderia facilmente esquecer o propósito de sua visita, se não fosse por um simples hábito…

Antes de entrar numa aldeia, parava o jipe ​​na berma da estrada e perguntava: «O que vamos fazer nesta aldeia hoje?» Respondemos a essa pergunta juntos e seguimos em frente. Ao sair da aldeia ao fim do dia, voltou a parar o jipe ​​à beira da estrada e perguntou: “Como é que trabalhávamos? Você foi capaz de realizar o que se propôs a fazer?»

Este simples hábito é a principal lição aprendida por Carendon. Toda reunião deve ser precedida de preparação. Após cada reunião, é necessário avaliar o progresso, alterar a estratégia e preparar uma nova rodada. O segredo para uma negociação eficaz é simples: prepare, prepare, prepare.

A maioria das negociações é ganha ou perdida antes mesmo de começar, dependendo da qualidade da preparação. Quem espera uma «improvisação» bem sucedida está muitas vezes profundamente enganado. Mesmo que essas pessoas consigam chegar a um acordo, muitas vezes perdem as oportunidades de benefício mútuo que podem advir da preparação. Quanto mais complexas as negociações, mais intensa deve ser a preparação.

Quando se trata de preparação, muitas pessoas levantam as mãos em frustração: “Mas não posso perder tempo preparando!” Parece que a preparação está no final da lista de tarefas. Ou um telefonema vai tocar, exigindo uma resposta urgente, ou você precisa correr para uma reunião que não pode perder, ou surge um problema urgente na casa…

Na verdade, você não pode se dar ao luxo de não se preparar. Aproveite o tempo para se preparar, mesmo que isso signifique encurtar as próprias negociações. A eficácia das negociações aumentará significativamente se seus participantes passarem a maior parte do tempo alocado na preparação e menos nas próprias negociações.

Não há dúvida de que, na maioria dos casos, operamos com prazos apertados. As dicas de preparação de negociação a seguir levam essa limitação em consideração. Essas recomendações (a tabela de preparação rápida é fornecida no Apêndice no final do livro) podem ser concluídas em apenas quinze minutos. A regra geral é: um minuto de preparação para cada minuto de interação com o outro lado.

Mas como se deve preparar para as negociações? Nas negociações, como nas viagens, o mais importante é um bom mapa.

Traçar uma rota para um acordo

O caminho para um acordo mutuamente benéfico é marcado por cinco pontos importantes. São interesses, opções para satisfazer esses interesses, padrões para a resolução justa de contradições, alternativas de negociações e propostas.

1. Interesses

As negociações, via de regra, começam quando a posição de uma das partes entra em conflito com a posição do outro lado. Na negociação normal, basta determinar sua posição com antecedência. No entanto, a solução conjunta do problema pressupõe um apelo aos interesses que determinam as posições de ambas as partes. A diferença entre esses conceitos é muito importante. Uma posição é um requisito específico expresso em dólares, centavos, termos e condições. Os interesses são os motivos intangíveis que o motivam a tomar uma determinada posição, ou seja, necessidades, desejos, preocupações, medos e aspirações. Para chegar a um acordo que satisfaça ambas as partes, você deve primeiro descobrir os interesses de cada parte.

Declare seus interesses. Se você não souber o seu destino, nunca chegará lá. Por exemplo, digamos que você tenha um cliente recalcitrante que insiste no preço inicial de seus serviços. Ao mesmo tempo, ele ignora o custo do trabalho adicional, cuja necessidade não pode ser prevista com antecedência. Em tais negociações, sua posição pode ser expressa da seguinte forma: «Quero aumentar o preço em trinta por cento para contabilizar os custos adicionais.» Seu interesse em aumentar o preço pode ser manter o lucro e manter o cliente satisfeito. Encontrar seus próprios interesses ajuda uma pergunta simples: por quê? Por que eu quero isso? Que problema estou tentando resolver?

É muito importante distribuir seus interesses em ordem de importância. Caso contrário, você pode cometer o erro muito comum de sacrificar um interesse essencial por um não essencial. Se o relacionamento com o cliente promete ser muito lucrativo, esse interesse pode receber a mais alta prioridade. O interesse em obter lucro neste projeto pode desaparecer em segundo plano, e o terceiro da lista será o desejo de não criar um precedente para trabalho adicional gratuito.

Descubra os interesses do outro lado. A negociação é uma via de mão dupla. Normalmente você não pode satisfazer seus próprios interesses sem satisfazer os interesses da outra parte. Portanto, é muito importante entender os interesses deles – não menos importantes que os seus. Talvez um cliente recalcitrante esteja preocupado em ficar dentro do orçamento e procurar ganhar elogios do chefe.

Lembro-me de meu tio Mel entrando em meu escritório na Harvard Law School em sua visita de XNUMX anos. Ele me puxou de lado e disse: “Sabe, Bill, levei vinte e cinco anos para esquecer o que aprendi na Harvard Law School. Porque aqui me ensinaram que a única coisa importante na vida são os fatos. Quem está certo e quem está errado. Levei vinte e cinco anos para perceber que tão importante, se não mais importante do que os próprios fatos, é como as pessoas percebem os fatos. Se você não entender isso, nunca poderá fechar negócios ou resolver disputas de maneira eficaz.”

O mais importante na arte da negociação é a capacidade de se colocar no lugar do outro lado. Se você está tentando mudar seus pontos de vista, então você precisa entender esses pontos de vista primeiro.

Mas como você pode descobrir os interesses do outro lado? Tente apenas olhar para o problema do ponto de vista deles e entender com o que eles mais se importam. Então pergunte a si mesmo: é difícil fazer negócios com eles ou isso é um desvio temporário da norma? Que eventos em sua vida profissional ou pessoal podem ter influenciado sua atitude em relação a você? Eles têm a reputação de serem negociadores honestos e justos? Se o tempo permitir, você pode conversar com pessoas próximas a eles – com amigos, colegas de escola, clientes e subordinados. Quanto mais você aprender sobre o lado oposto, maiores serão as chances de influenciá-lo.

2. Opções

O objetivo de identificar os interesses de ambas as partes é determinar se opções não padronizadas podem ser encontradas para atender a esses interesses. A invenção de opções mutuamente benéficas é a principal chance de um negociador. Negociadores eficazes não apenas cortam uma torta de tamanho conhecido. Eles primeiro procuram maneiras de aumentar essa torta.

Nem sempre é possível manter a posição, mas muitas vezes é possível satisfazer os interesses. Você pode não conseguir aumentar o preço em trinta por cento, mas pode criar uma opção que lhe permitirá lucrar com este projeto e, ao mesmo tempo, satisfazer o cliente. É possível transferir parte do trabalho adicional para a equipe do cliente? E se você estender o projeto para o próximo ano financeiro, de modo que os custos adicionais sejam incluídos no orçamento do próximo ano? E é possível compensar a queda nos lucros deste projeto entrando em um acordo sobre a quantidade significativa de trabalho futuro? Mas e se você puder demonstrar ao cliente que o trabalho adicional resultará em economias de custos significativas, algumas das quais podem ser usadas para pagar por essas obras?

Um erro muito comum na negociação é a incapacidade de se afastar da única solução, ou seja, da posição inicial. Ao reconhecer a existência de várias opções, você abre caminho para novas possibilidades, uma das quais pode servir aos seus interesses enquanto satisfaz a outra.

O maior obstáculo para inventar novas opções é a pequena voz em nossa própria cabeça que fica repetindo: “Isso não vai funcionar”. Elementos importantes do pensamento, como análise crítica e avaliação, podem sufocar a imaginação. Portanto, é melhor separar essas funções. Evite julgar por alguns minutos e tente ter o maior número de ideias possível. Não descarte aquelas que à primeira vista parecem estranhas – lembre-se de que muitas das mais maravilhosas invenções da humanidade começaram com ideias estranhas, rejeitadas por todos. Ao fazer um brainstorming de tantas opções quanto possível, você pode analisá-las e avaliar o quão bem elas são capazes de satisfazer seus interesses e os interesses do outro lado.

3. Padrões

Depois de aumentar a torta, é hora de pensar em como dividi-la. Mas como vocês podem juntos escolher a opção apropriada se seus interesses divergem dos interesses do lado oposto? O cliente quer pagar o mínimo possível pelo trabalho e você gostaria de receber mais. Como resolver essa contradição? Provavelmente, o método mais comum é uma disputa. Cada lado insiste em sua posição, tentando forçar o inimigo a se render. Toda a dificuldade está no fato de que ninguém quer capitular. A disputa sobre o mérito rapidamente se transforma em um choque de ambições. Uma pessoa que é forçada a ceder lembra-se de sua derrota e tenta se vingar da próxima vez – se houver uma próxima vez.

Negociadores bem-sucedidos evitam colisões transformando o processo de seleção em uma busca conjunta por um acordo justo e mutuamente benéfico. Eles são baseados em padrões justos, independentes dos desejos de ambas as partes. Um padrão independente é o critério para encontrar uma solução justa. Esses padrões comuns são o valor de mercado, a igualdade, a lei ou até mesmo a forma como uma disputa anterior é resolvida.

A grande vantagem dos padrões é que ambas as partes podem concordar sobre o que é considerado justo, em vez de insistir que uma parte conceda a outra em algum ponto. É mais fácil para um cliente concordar com um padrão, como uma taxa de mercado, do que pagar uma taxa simplesmente porque você a cobrou.

Por esse motivo, você deve considerar antecipadamente quais padrões podem ser consultados no processo de negociação. A preparação da casa deve incluir uma análise dos preços de mercado, critérios científicos, custos, padrões profissionais e precedentes. Arme-se com argumentos para convencer.

4. Alternativas

Muitas vezes, as pessoas entram em negociações com a intenção de conseguir o que querem e só começam a considerar alternativas depois de encontrarem sérias dificuldades. Este é um erro clássico. O conhecimento das alternativas pode determinar o sucesso no atendimento de seus interesses.

O objetivo de uma negociação não precisa ser um acordo. O fato é que um acordo é apenas um meio de satisfazer interesses. O objetivo da negociação é descobrir o que é mais do seu interesse: um acordo ou uma melhor alternativa para um acordo negociado (BAT).

NAOS é uma alternativa ao sair do jogo. Este é o curso de ação mais racional na ausência de um acordo. Se você está negociando com seu chefe um aumento salarial, sua melhor alternativa pode ser trabalhar para outra empresa. Se você está regateando com um vendedor, falar com um gerente de departamento ou usar os serviços de outra loja pode ser considerado MTD. No caso de dois estados estarem discutindo sobre os termos de comércio, um tribunal internacional pode ser a melhor alternativa. Via de regra, ir ao NAOS gera custos adicionais e piora o relacionamento — e é por isso que você está negociando, tentando encontrar a melhor solução para o problema.

NAOS determina a força de cada negociador. Sua força como negociador não é determinada por ser maior, mais velho ou mais rico que o outro lado, mas pela qualidade da melhor alternativa à solução que está sendo negociada. Um NAOS viável dá a você a alavancagem para alcançar seu objetivo. Quanto melhor o NAOS, mais forte você é.

Defina seu NAOS. A melhor alternativa para a solução que está sendo discutida deve ser o critério pelo qual você aborda um possível acordo. Existem três tipos de alternativas que você deve considerar ao projetar o NEA.

Primeiro, o que você pode fazer para satisfazer seus interesses? Sua alternativa ao sair do jogo pode ser procurar outro fornecedor (ou outro cliente se você for um vendedor).

Em segundo lugar, como você pode influenciar o outro lado para fazê-lo respeitar seus interesses? Tais alternativas «interativas» incluem, por exemplo, greve e guerra. E em terceiro lugar, como colocar o outro lado em uma situação em que ele promova seus interesses? Uma alternativa envolvendo um “terceiro” pode envolver o recurso a um intermediário, arbitragem ou tribunal. Depois de desenvolver várias opções alternativas, escolha entre elas aquela que melhor se adapta aos seus interesses.

Mantenha sempre o NAOS com você. Sob extrema pressão e à beira do pânico, você pode bater no bolso e dizer: “Tudo bem, mesmo que isso dê errado”.

Desenvolva seu NAOS. Como regra, o NAOS não aparece em uma forma pronta - precisa ser desenvolvido. Se a alternativa não for muito boa, medidas devem ser tomadas para melhorá-la. Assim, por exemplo, a busca por outro cargo na mesma empresa não deve ser tida como NAOS. É melhor fazer um esforço e realmente mudar de emprego. Se você está vendendo uma casa, não hesite em mostrá-la depois que uma pessoa tiver demonstrado interesse sério; procure outros compradores em potencial. Se sua empresa corre o risco de ser tomada por um invasor, tente encontrar compradores amigáveis ​​ou considere fazer um empréstimo para recomprar as ações, tornando a empresa privada.

Decida se você precisa negociar. Tendo formulado a melhor alternativa ao acordo em discussão, você deve se perguntar: “É necessário entrar em negociações?” Você já se perguntou por que algumas pessoas não param de tentar negociar com um chefe despótico quando deveriam ter desistido há muito tempo? Ou por que pais desesperados continuam acreditando nas promessas de adolescentes problemáticos, cada uma quebrada tão rapidamente quanto a anterior? Hábito, vergonha, culpa e medo contribuem, mas o principal motivo é que o funcionário ou os pais se esqueceram da melhor alternativa para a solução que está sendo discutida. Se eles tivessem pensado no NAOS, eles poderiam ter encontrado uma maneira melhor de servir aos seus interesses sem ter que negociar com um adversário astuto e implacável.

É possível que seu NAOS seja melhor do que qualquer acordo que você possa concluir com essa pessoa. Lembre-se também que o próprio processo de negociação exige certos custos. Pode levar muito tempo e esforço e, como resultado, você terá que abandonar todas as opções alternativas. Portanto, a decisão de iniciar as negociações deve ser cuidadosamente ponderada.

Não se esqueça do perigo de superestimar a qualidade do seu NEA. Muitos executivos da empresa, tendo ouvido os conselhos de advogados autoconfiantes, recusaram-se a negociar e foram aos tribunais, encontrando-se à beira do colapso financeiro. Como resultado de qualquer ação judicial, greve ou guerra, uma das partes em conflito – e às vezes ambas – descobre que seu NAOS não é tão bom quanto eles pensavam. Se você souber de antemão que a alternativa não é muito atraente, faça todos os esforços para chegar a um acordo.

Determine o NAOS da parte oposta. Conhecer a melhor alternativa do outro lado pode ser tão importante quanto formular a sua. NAOS. Isso lhe dá uma ideia do desafio à sua frente: desenvolver um acordo que supere sua melhor alternativa. Essas informações o ajudarão a evitar a dupla armadilha de superestimar ou subestimar o NAT da parte oposta. É perfeitamente possível que seu NAOS seja fraco, mas o NAOS da parte oposta também pode ser fraco. Muitos vendedores e consultores estão convencidos de que seus clientes podem desertar instantaneamente para os concorrentes. Muitas vezes, eles não representam o verdadeiro custo de mudar de fornecedor. Uma avaliação objetiva das melhores alternativas de seus clientes dará confiança aos vendedores em negociações difíceis.

Se o NAOS do lado oposto envolver o uso da força, você terá a oportunidade de se preparar antecipadamente para o confronto. Assim, por exemplo, se sua empresa for ameaçada por um invasor, você pode alterar o estatuto da empresa para dificultar uma aquisição hostil. Pense em como neutralizar o efeito das ações hostis do inimigo.

5. Ofertas

A consideração dos interesses e a análise das opções abrem o caminho para uma solução criativa para o problema. A adoção de padrões justos e o desenvolvimento de alternativas ajudam a selecionar a opção adequada, que servirá de base para uma proposta de acordo provável.

Para formular uma oferta razoável, você deve escolher a opção que melhor atende aos seus interesses do que a NAOS. Esta opção também deve servir os interesses da parte contrária melhor do que o seu NAOS e deve basear-se em padrões justos sempre que possível. A proposta difere da versão usual em completude: a proposta é um possível acordo com o qual você está pronto para concordar.

É claro que várias propostas podem atender a esse critério de uma só vez. Portanto, é útil ter em mente três opções para um acordo.

Pelo que você está se esforçando? Muitos de nós temos o hábito de estabelecer metas bastante simples para nós mesmos, a fim de evitar “fracassos”. Infelizmente, as demandas baixas geralmente são auto-realizáveis. O outro lado geralmente não lhe dará o que você não pede. Portanto, não é de surpreender que aqueles que começam com pedidos altos, mas realistas, consigam um acordo melhor. Mas o que significa «real»? Os limites da realidade são determinados pela justiça e pela melhor alternativa do outro lado. Estabeleça metas altas para si mesmo.

• Comece perguntando: “Que acordo estou procurando? O que satisfará meus interesses e, ao mesmo tempo, removerá as principais preocupações do outro lado – para que haja uma chance de obter seu acordo?

Com o que você está disposto a concordar? Muitas vezes, conseguir tudo o que você quer não é possível. Portanto, é útil fazer a si mesmo a segunda pergunta: “Que acordo, mesmo que longe do ideal, satisfará meus interesses principais para que eu possa concordar com ele?”

O que você vai aguentar? A terceira proposta deve basear-se unicamente na avaliação da própria NEA: “Qual acordo irá satisfazer meus interesses apenas um pouco melhor do que a melhor alternativa para a solução em discussão? Que acordo aceitarei, embora com dificuldade? Se você não conseguir chegar a esse acordo, vale a pena considerar sair da mesa de negociações e recorrer a uma alternativa. Esta opção desempenha o papel de uma «cerca de arame», lembrando-o dos perigos de aceitar um acordo pior do que o NEA.

Pense nesses três tipos de propostas não como posições rígidas, mas como ilustrações concretas de diferentes opções para satisfazer seus interesses. Você não pode saber de antemão se a parte contrária concordará com suas propostas. Além disso, no processo de negociação, muitas vezes há uma solução ainda mais adequada aos seus interesses — assim como aos interesses do outro lado.

Repetição

A preparação para uma negociação pode ser facilitada ao discuti-la com outra pessoa. Um estranho irá apreciá-los com um novo visual; pode trazer novas ideias; fazer você prestar atenção em pontos duvidosos que você pode não ter notado; e, por fim, dar-lhe apoio moral. Por isso, vale a pena pensar em ensaiar as negociações com um colega ou amigo. Uma vantagem adicional deste processo é que, neste caso, os preparativos para as negociações não podem ser evitados.

No ensaio, exponha tudo o que você vai dizer ao oponente, bem como suas respostas às propostas dele. Afinal, advogados ensaiam discursos em julgamentos complexos, políticos ensaiam entrevistas na mídia, executivos de empresas ensaiam discursos para acionistas — por que você não ensaia negociações difíceis? É melhor errar no ensaio com um amigo ou colega do que em negociações reais.

Peça a um colega para desempenhar o papel de oponente e testar sua força de persuasão, sua capacidade de se concentrar em interesses, opções e padrões. Quando terminar, pergunte a um colega o que funcionou e o que não funcionou. Como é ser seu oponente? O que você deve mudar em suas ações? Depois tente novamente até acertar. Se você não conseguir encontrar um colega ou amigo para interpretar o adversário, tente anotar tudo o que vai dizer e ensaiar consigo mesmo.

Tente antecipar as táticas do outro lado e pense com antecedência como reagir a elas. Ao fazer isso, você reduzirá a probabilidade de ser pego de surpresa. Você não ficará confuso e poderá dizer a si mesmo: “Aha! Eu sabia que era para onde estava indo”, e depois oferecendo uma resposta preparada. Este é o valor da preparação.

Preparando-se para a navegação

Idealmente, as negociações prosseguem conforme descrito no processo de preparação. Você começa analisando os interesses, tentando descobrir o que cada lado realmente quer. Em seguida, você discute várias opções, procurando maneiras de atender aos interesses de ambas as partes. Você está considerando uma variedade de padrões de acordo justo para eliminar contradições. E, finalmente, você troca propostas, tentando chegar a um acordo mutuamente benéfico que seja melhor para ambas as partes do que recorrer ao seu próprio NAOS.

No entanto, no mundo real, seus esforços para envolver seu oponente em um processo conjunto de solução de problemas são recebidos com fortes reações, sentimentos hostis, posições rígidas, forte insatisfação e pressão agressiva. Sua tarefa é mudar o jogo e passar do confronto para a solução conjunta de problemas, transformando seu oponente em um parceiro de negociação. Agora que você tem um bom mapa com uma rota para seu objetivo, você precisa aplicar uma estratégia inovadora para superar os obstáculos que bloqueiam seu caminho. Os próximos cinco capítulos são dedicados à preparação para a navegação.

II. Aplicando uma estratégia inovadora

1. Não reaja

Suba até a varanda

Se você observar atentamente como as pessoas falam umas com as outras, encontrará inúmeros exemplos de reações impensadas às palavras do interlocutor. Infelizmente, a maioria das conversas é mais ou menos assim:

MARIDO (pensando que está focado no problema): Querida, precisamos fazer alguma coisa na casa. Um verdadeiro chiqueiro.

ESPOSA (tomando isso como um ataque pessoal): Você não quer nem mesmo levantar um dedo! Você nem faz o que promete. Noite passada…

MARIDO (interrompendo): Eu sei. Eu sei. Apenas…

ESPOSA (sem ouvir): ...você prometeu levar o lixo para fora. E de manhã eu mesmo tive que carregá-lo.

MARIDO (tentando voltar ao problema): Só não faça pose. Eu só queria dizer que nós dois...

ESPOSA (sem ouvir): E foi a sua vez de levar as crianças para a escola também.

MARIDO (irritado): Escute! Expliquei que tinha um café da manhã de negócios.

ESPOSA (gritando): Então seu tempo é mais importante que o meu? Eu também trabalho! Estou cansado de ficar o tempo todo à margem!

MARIDO (virando-se para um grito): Cale a boca! E quem paga a maioria das contas?

No processo dessa escaramuça, nem os interesses do marido, que quer ver ordem na casa, nem os interesses da esposa, que quer mais ajuda nas tarefas domésticas, ficam satisfeitos. Mas isso não impede o casal. Ação causa reação, reação causa reação, e a discussão continua. De acordo com o mesmo cenário, desenvolve-se uma disputa entre parceiros de negócios sobre quem ocupará um escritório no final do corredor, bem como uma disputa entre o sindicato e a administração sobre os termos de um acordo trabalhista, ou um conflito territorial entre grupos étnicos.

Três reações naturais

Os seres humanos são máquinas reativas. Em uma situação difícil, naturalmente reagimos reflexivamente, ou seja, sem pensar. Aqui estão os três tipos mais comuns de reações.

• revidar. Quando confrontado com um ataque do lado adversário, você instintivamente corre de volta para atacar, contra-atacando — de acordo com o princípio «como vier, assim responderá». Se seus oponentes tomarem uma posição dura e extrema, você fará exatamente o mesmo.

Às vezes, essa resposta mostra aos seus oponentes que você pode jogar uniformemente e os impede. Mas, com muito mais frequência, essa estratégia leva a um confronto fútil e caro. Pela sua reação, você justifica o comportamento irracional de seu oponente. Ele pensa: “Achei que você queria me pegar. E aqui está a prova.» Isso geralmente é seguido por uma escalada de conflito – uma briga, pressão corporativa, ação legal ou guerra.

Tomemos, por exemplo, um dos líderes de uma empresa que desenvolveu um novo sistema de informação para produção. A implementação do sistema requer a anuência dos diretores das empresas em todo o país. Tal consentimento foi dado por todos os líderes, exceto pelo diretor da maior fábrica em Dallas, que disse: “Não quero que seu pessoal mete o nariz em meus assuntos. Eu tenho que ser responsável por tudo o que acontece aqui. Eu posso me virar sem você.» Ofendido pela recusa, o desenvolvedor do sistema ameaçou reclamar com o presidente da empresa, mas isso só irritou ainda mais o diretor. Resultado: o apelo ao presidente da empresa teve efeito contrário, demonstrando que o desenvolvedor do sistema de informação não consegue encontrar uma linguagem comum com os colegas. Além disso, o presidente se recusou a intervir no conflito, e o novo sistema de informação permaneceu um projeto.

Ao revidar, é improvável que você alcance a satisfação de interesses específicos, e relacionamentos de longo prazo provavelmente serão prejudicados. Se você vencer a batalha, perderá a guerra.

Outra dificuldade é que as pessoas que usam a força geralmente sabem o que estão fazendo. É bem possível que eles estejam apenas contando com um ataque de retaliação. Cedendo a uma provocação, você começa a jogar o jogo deles pelas regras deles.

• Desistir. A reação oposta à retaliação é a concessão. O outro lado pode colocá-lo em uma posição tão difícil que você cederá, mesmo que seja apenas para encerrar o assunto o mais rápido possível. Ela pressiona você, acusando-o de bloquear o negócio. Você quer ser responsabilizado por negociações demoradas, relacionamentos danificados e uma oportunidade perdida única na vida? Não é melhor apenas concordar com os adversários?

Muitas pessoas fazem acordos e depois batem na testa na manhã seguinte, exclamando em desespero: “Como pude ser tão estúpido? Com o que eu concordei? Muitos de nós assinamos contratos – por exemplo, ao comprar um carro – sem ler as notas impressas em letras pequenas. Por quê? Porque o vendedor está no topo de nossas mentes, as crianças querem chegar em casa em um carro novo, e temos medo de parecer estúpidos fazendo perguntas sobre um contrato que não conseguimos descobrir de qualquer maneira.

A concessão geralmente leva a um resultado insatisfatório. Você fica com uma sensação desagradável de que foi “fodido”. Além disso, ao fazer isso, você justifica o mau comportamento do lado oposto e ganha uma reputação de fraco, da qual seus oponentes atuais e futuros não deixarão de aproveitar. Da mesma forma que ceder aos caprichos das crianças só reforça tal comportamento de uma criança, ceder a uma pessoa agressiva provoca explosões de agressividade no futuro. Talvez o caráter terrível do chefe ou cliente pareça completamente incontrolável para você, mas não é assim – o personagem pode ser controlado. É improvável que eles façam os mesmos escândalos com seus superiores.

Às vezes nos perdemos e começamos a agradar a pessoa desenfreada, nos confortando com a ilusão de que a concessão ajudará a nos livrarmos dela de uma vez por todas, e não teremos mais que lidar com ela. No entanto, na maioria das vezes, essas pessoas retornam, exigindo novas concessões. Afinal, a tranquilidade tem um lado negativo. É inútil esperar que, alimentando um tigre com carne, você o torne vegetariano.

• Para quebrar relações. A terceira reação instintiva é romper relações com uma pessoa ou empresas difíceis de lidar. Nós nos divorciamos de nosso cônjuge, deixamos nossos empregos ou deixamos um projeto conjunto.

Às vezes, essa estratégia compensa. Acontece que é melhor romper relações pessoais ou comerciais do que ser humilhado ou enredado em conflitos intermináveis. Em alguns casos, a lacuna ajuda a colocar o oponente no lugar e ele começa a se comportar de forma mais inteligente.

No entanto, o custo material e emocional da lacuna é muito alto. Esta é a perda de um cliente, o colapso de uma carreira ou a dissolução de uma família. Na maioria das vezes, o rompimento de um relacionamento é o resultado de uma corrida, da qual nos arrependemos depois. Cada um de nós tem conhecidos que, decepcionados com o chefe ou o cônjuge, rompem as relações às pressas, sem se dar a chance de melhorá-las. Muitas vezes eles interpretam mal o comportamento do oponente e não tentam chegar a um entendimento. O hábito de terminar relacionamentos leva à estagnação – você nunca consegue nada e precisa começar tudo de novo.

Perigo de reação instintiva

Com uma reação instintiva, esquecemos nossos interesses. Considere a resposta do Pentágono à crise dos reféns no Irã de 1979-1981.

Logo após a tomada de reféns, um repórter perguntou a um oficial do Pentágono que ajuda os militares poderiam fornecer para libertá-los. O funcionário respondeu que qualquer ação colocaria em risco a vida dos cidadãos americanos. O Pentágono, continuou ele, está desenvolvendo medidas duras a serem tomadas após a libertação dos reféns. Mas seu raciocínio é ilógico. Por que os estudantes iranianos libertariam os reféns se eles sabem com certeza que a retribuição dos Estados Unidos se seguirá? O Pentágono cometeu um erro muito comum ao confundir vingança com resultados.

Muitas vezes, o lado oposto está contando com sua reação instintiva. A primeira vítima do ataque é sua objetividade – uma qualidade essencial para uma negociação eficaz. Os oponentes estão tentando confundi-lo e privá-lo da capacidade de pensar com clareza e lógica. Eles querem atrair você como um peixe e fazer você fazer o que eles querem. Vale a pena sucumbir às emoções – e você está no gancho.

A força do lado oposto depende em grande parte da capacidade de provocar uma reação instintiva em você. Você já se perguntou por que um pequeno grupo de terroristas no Oriente Médio consegue atrair a atenção de todo o mundo e privar o líder do poder mais poderoso do planeta de dormir? Para isso, basta capturar um americano andando pela rua. Os próprios sequestradores não têm nenhum poder significativo – é a reação da sociedade americana que os torna fortes.

Mesmo se a reação instintiva não fizer com que você cometa um erro grave, o resultado é um ciclo de ação-resposta contraproducente. Pergunte a uma esposa por que ela está gritando com o marido e você ouvirá a resposta: «Porque ele está gritando comigo.» Faça a mesma pergunta ao seu marido e ele dirá a mesma coisa: «Porque ela grita comigo». Uma reação instintiva só agrava o problema. São precisos dois para discutir, assim como o tango.

Suba até a varanda

Se você odeia ouvir que está contribuindo para o desenvolvimento de um ciclo vicioso de ação e resposta, apresso-me a tranquilizá-lo - você pode quebrar esse ciclo a qualquer momento e unilateralmente. Como? Não reaja. Desde o curso inicial da física, sabemos que «para cada ação há uma reação igual e de direção oposta». No entanto, esta lei de Newton se aplica apenas a objetos inanimados, e não à psique humana. Os objetos são responsivos. Uma pessoa é capaz de conter a reação.

A história de O. Henry, “O Chefe dos Pele-vermelhas”, é uma ilustração vívida da restrição de poder que pode ser. Os pais, cujo filho foi sequestrado, não reagiram de forma alguma às exigências dos sequestradores. Com o tempo, o menino se transformou em um fardo para os criminosos, e eles estavam dispostos a pagar aos pais para levar a criança. A história revela um jogo psicológico, que é determinado pela reação de uma pessoa. Reprimindo a reação instintiva, os pais destruíram os planos dos criminosos.

Uma vez em uma situação difícil, você precisa dar um passo atrás, reunir seus pensamentos e avaliar objetivamente o estado das coisas. Imagine que as negociações estão ocorrendo no palco do teatro e você está subindo para a varanda suspensa sobre o palco. «Varanda» é uma metáfora para o distanciamento psicológico. Do alto da sacada, você pode analisar calmamente o conflito, quase como um observador externo. Você pode apresentar propostas construtivas em nome de ambas as partes e buscar uma solução satisfatória para a disputa.

Na antiga arte japonesa de esgrima, os alunos são encorajados a olhar para seu oponente como se fosse uma montanha distante. O grande samurai Musashi chamava isso de «um olhar de longe em coisas próximas». Esta definição é totalmente aplicável à vista da varanda.

Subir à varanda significa distanciar-se dos impulsos e emoções naturais.

Nesse sentido, o exemplo de Janet Jenkins, que fechou um acordo multimilionário para vender programas de televisão a uma rede a cabo, é indicativo. Uma hora após o início da rodada final de negociações com um representante da rede de cabo, o chefe da empresa irrompeu no escritório. Ele criticou o produto de Janet, questionou sua integridade pessoal e exigiu mudanças radicais nos termos do contrato. No entanto, Janet conseguiu conter as emoções e mentalmente «subir à varanda». Ela percebeu que, defendendo-se ou contra-atacando, ela só colocaria lenha na fogueira e não chegaria mais perto de um contrato. Então ela apenas deixou o chefe da empresa falar. Depois que ele terminou seu discurso irritado e saiu, Janet se desculpou por um minuto – ostensivamente para fazer um telefonema, mas na verdade para se acalmar.

Quando ela voltou à mesa de negociações, o representante da rede a cabo olhou para ela e perguntou: «Então, de onde paramos?» Em outras palavras, ele estava deixando ela saber: “Ignore o que o chefe diz. Ele estava apenas desabafando. Vamos voltar aos negócios.» Se Janet não tivesse conseguido se conter, as negociações teriam ido longe demais. Mas ela «subiu à varanda» e conseguiu concluir calmamente as negociações, fazendo um acordo.

Você deve «subir à sacada» antes do início das negociações — como preparação. Além disso, é necessário na primeira oportunidade «subir à varanda» no processo de negociação. O comportamento do lado oposto constantemente o provocará a uma reação instintiva. Mas você não deve por um momento esquecer o objetivo final.

Seu objetivo é um acordo que se adapte melhor aos seus interesses do que a melhor alternativa. Além disso, o acordo também deve satisfazer os interesses da parte contrária. Depois de ter um objetivo, você precisa se concentrar em alcançá-lo. Não é fácil. Quando você está com raiva ou encurralado, você quer atacar seu oponente. Depressão e medo causam um desejo de desistir e sair. Como lidar com suas reações naturais?

Nomeie o jogo

Muitas vezes você está tão absorto no que está acontecendo que não está ciente de sua reação. Portanto, sua primeira tarefa é entender as táticas do lado oposto. Nossos ancestrais distantes acreditavam que era possível neutralizar um espírito maligno chamando-o pelo nome. O mesmo se aplica a truques desonestos – reconheça-os e eles perderão seu poder.

Três tipos de táticas

As táticas são numerosas, mas todas podem ser classificadas em três categorias: restritivas, agressivas e enganosas.

• Obstrução. A tática de obstrução é a recusa de qualquer concessão. O lado oposto pode convencê-lo de que não tem espaço de manobra e que sua única opção é a posição. A obstrução pode assumir a forma de um fato consumado: “O que está feito está feito. Nada pode ser mudado.» Às vezes, a parte contrária se refere à política da empresa: “Não posso ajudá-lo. É política da empresa.» Também é possível recorrer a compromissos anteriores: «Prometi desistir do cargo de chefe do sindicato se não conseguisse um aumento de oito por cento». O outro lado pode recorrer a atrasos sem fim: «Nós entraremos em contato com você.» Ou você ouvirá uma afirmação categórica: “Como quiser. Você pode não concordar.» Eles rejeitam qualquer outra oferta.
• Ataques. Os ataques são uma prática agressiva projetada para intimidá-lo a ponto de você concordar com os termos do seu oponente. Provavelmente a forma mais comum de ataque é a ameaça de repercussões se você não aceitar a oferta: “Concordo, senão…” A outra parte pode criticar sua oferta (“Seus números não batem!”), Sua competência (“ Você é novo nessa posição, certo?”), seu status e autoridade (“Queremos conversar com quem realmente toma as decisões!”). O agressor vai te insultar, te provocar e te irritar até conseguir o que quer.
• Truques. O subterfúgio é uma tática destinada a obter concessões por meios fraudulentos. Nesse caso, o outro lado usa sua confiança – você considera os oponentes honestos e sinceros. Um desses truques é a manipulação de dados, ou seja, o uso de números falsos, inflados ou inconsistentes. Outro truque é a «falta de autoridade», onde o adversário tenta convencê-lo de que tem a autoridade adequada e, depois de obter concessões de você, afirma que outra pessoa toma as decisões. Outro truque é chamado de «adições», quando o outro lado faz exigências adicionais depois de convencê-lo de que um acordo foi alcançado.

Reconhecer Táticas

Para combater com sucesso as táticas do seu oponente, você precisa reconhecê-los.. Se você entende que o outro lado está usando táticas de obstrução, é menos provável que acredite na falta de flexibilidade. Tendo reconhecido o ataque a tempo, você não se tornará vítima de medo e desconforto, e tendo visto o truque a tempo, não sucumbirá ao engano.

Vamos ilustrar isso com um exemplo.

O Sr. e a Sra. Albin tinham acabado de vender sua casa - ou assim eles pensaram enquanto arrumavam suas coisas para se mudar. Mas então o comprador, Sr. Meloni, exigiu um atraso de quatro meses na assinatura da papelada porque ele não podia vender sua casa. Além disso, ele se recusou a pagar uma indenização à família Albin pelo atraso. Eles, por sua vez, disseram que procurariam outro comprador. “Sabe”, respondeu o Sr. Meloni, “você tem muita sorte de estar lidando comigo. Haveria quem o processasse por tentar vender a casa para outro. O processo poderia se arrastar por muitos anos, e todo esse tempo sua propriedade estaria presa... Mas somos quase amigos, e tenho certeza de que conseguiremos evitar todos esses problemas.

Depois de se despedir do Sr. Meloni, o Sr. Albin deu um suspiro de alívio e disse à esposa: “Graças a Deus ele não vai processar. Caso contrário, estaríamos presos aqui por anos. Talvez dar-lhe um pouco? Ao que a Sra. Albin respondeu: “Querida, você ficou muito intimidada e nem percebeu. Ele deve ser processado e devemos lidar com ele de acordo.” O Sr. Albin reagiu às táticas do Sr. Meloni exatamente como o Sr. Meloni pretendia, medo. Mas a Sra. Albin conseguiu reprimir suas emoções ao reconhecer o jogo.

Na maioria das vezes, esses truques são bem-sucedidos devido à sua ignorância. Suponha que um cliente lhe diga que está satisfeito com o acordo, mas que seu parceiro não assinará o contrato sem alterações significativas. Não percebendo que ele está usando um parceiro como um “bandido”, você pode inocentemente concordar com mudanças no contrato. Tendo entendido as táticas do lado oposto, você estará em guarda.

A coisa mais difícil de reconhecer mentiras. Você deve pesquisar discrepância — entre as palavras dos oponentes e suas declarações ou ações anteriores, expressões faciais, linguagem corporal, entonações e assim por diante. Mentirosos sabem manipular as palavras, mas controlar a excitação que muda o timbre da voz é muito mais difícil. É igualmente difícil controlar a simetria do seu rosto – por exemplo, o sorriso de um mentiroso pode sair torto. Lembre-se, no entanto, que a ansiedade pode ser causada por outras causas e que não se pode confiar em um único sinal. Você precisa procurar um conjunto de sinais.

Observar as táticas do seu oponente significa estar atento, mas não excessivamente desconfiado. Às vezes, o comportamento de uma pessoa é simplesmente mal interpretado. Uma das imagens mais famosas da política na história recente é a do primeiro-ministro soviético Nikita Khrushchev batendo a bota no pódio durante seu discurso na ONU em 1960. no pódio pode, sem hesitação, usar uma arma nuclear. Trinta anos depois, o filho de Khrushchev, Sergei, explicou que não era isso que seu pai tinha em mente. Khrushchev, que mal tinha saído da União Soviética, soube que o Ocidente adorava debates políticos acalorados. Então ele mostrou ao público o que ele achava que eles queriam ver. Os presentes ficaram chocados, e o próprio Khrushchev ficou muito surpreso com isso. Ele estava apenas tentando se parecer com «seu namorado». O que se tornou sinônimo de imprevisibilidade dos russos foi, na verdade, resultado de mal-entendidos comuns entre pessoas de diferentes culturas.

Portanto, você deve ligar o radar, mas não use armadura. Observe mentalmente um possível ardil ou ataque furtivo. Neutralize-o com conhecimento e considere-o como uma probabilidade, não como um fato irrefutável. Procure evidências adicionais, lembrando que oponentes difíceis raramente se limitam a uma tática.

Treino de Boris Polgeim em Sinton

• Negociações sem derrota

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