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Olá queridos leitores do blog! O modelo de tomada de decisão Vroom-Yetton permite que o líder escolha o estilo que será mais ideal para um determinado problema e situação.
Algumas informações gerais
Anteriormente consideramos diferentes estilos de gestão, que dependem da personalidade do líder e de seus traços de caráter. Tomemos, por exemplo, o estilo autoritário, descrito em detalhes no artigo “A forma e os métodos básicos do estilo de gestão diretiva”, e assim, se você se lembra, além de seus aspectos positivos, há muitos negativos que fazer mais mal do que bem.
Se o chefe diretivo criar condições difíceis para a implementação de um projeto, alguns funcionários “cairão”, porque precisam ter a oportunidade de se expressar livremente, criar e ser criativos. Isso leva à conclusão de que é necessário não apenas ser capaz de reconstruir e adaptar, mas também entender em que situação algum estilo de gestão será mais adequado.
Victor Vroomm e Philip Yetton acreditam que existem cinco tipos de liderança, dentre os quais é impossível destacar alguns dos melhores e mais versáteis, cada um deles escolhido diretamente para a situação.
5 tipos de orientação
A1 é autocrático. Ou seja, grosso modo, uma tomada completa do poder. Você mesmo descobre a complexidade e toma uma decisão usando apenas as informações que possui no momento. Seus funcionários podem nem saber de todo esse processo.
A2 é menor, mas ainda autocrático. Os subordinados já entendem um pouco do que está acontecendo, mas porque fornecem informações sobre um provável problema, mas, como na versão anterior, não participam de nenhuma. A busca por alternativas ainda é prerrogativa do diretor.
C1 — consultoria. As autoridades podem expressar algumas nuances interessantes para seus subordinados, mas eles pedirão sua opinião separadamente. Por exemplo, primeiro ligando para um funcionário no escritório para uma conversa, depois do outro. Mas, apesar de explicar a situação atual a todos e pedir uma opinião a respeito, ele ainda tirará conclusões por conta própria, e elas podem ser completamente opostas aos pensamentos dos funcionários.
C2 é um tipo mais consultivo. Nesta variante, reúne-se um grupo de trabalhadores a quem é feita uma pergunta inquietante. Depois disso, todos têm o direito de expressar seus pontos de vista e ideias, mas o diretor ainda tomará uma decisão de forma independente, independentemente dos pensamentos previamente declarados dos funcionários.
G1 — grupo, ou também é chamado de coletivo. Nesse sentido, o diretor da empresa experimenta o papel de presidente, que apenas regula a discussão, mas não tem muita influência no resultado. O grupo escolhe independentemente a maneira mais confortável e eficaz de resolver o problema por meio de brainstorming ou simplesmente na forma de uma conversa, na qual os votos são contados. Vence, respectivamente, aquele para o qual houve maioria.
desenho de árvore
Para tornar mais fácil para o gestor determinar qual opção escolher, Vroomm e Yetton também desenvolveram a chamada árvore de decisão, respondendo gradativamente às perguntas nele indicadas, fica mais claro para as autoridades onde parar.
Etapas de decisão
- Definição da tarefa. O passo mais importante é porque, se identificarmos o problema errado, desperdiçaremos recursos, além de perder tempo. Portanto, vale a pena levar esse processo a sério.
- Construindo o modelo. Isso significa que determinaremos exatamente como vamos avançar em direção às mudanças. Para ser mais preciso, aqui destacamos metas, prioridades, bem como planejamos atividades e designamos pelo menos prazos aproximados para implementação.
- Verificando o modelo para a realidade. Talvez algumas nuances não tenham sido levadas em consideração, razão pela qual o resultado não será o esperado, mesmo porque surgirão dificuldades imprevistas que poderiam ter sido antecipadas. Então, nesse período, pergunte a si mesmo ou aos seus colegas: “Eu levei tudo em consideração e coloquei na lista?”.
- Parte diretamente prática — colocar em prática as ideias e os planos que foram desenvolvidos anteriormente.
- Atualização e melhoria. Nesta etapa, as deficiências que apareceram na parte prática são levadas em consideração para refinar o modelo. Isso ajuda a obter os resultados esperados das atividades no futuro.
Critérios
- As conclusões devem ser equilibradas, de alta qualidade e eficazes.
- O gerente deve ter experiência suficiente em tais situações. Ele deve entender o que está fazendo e o que suas ações podem levar. E também importante é a posse de informações confiáveis para que não ocorram situações constrangedoras devido ao acesso limitado a elas.
- O problema deve ser estruturado, e cada participante que tenta enfrentá-lo deve entender até que ponto ele se manifesta.
- Coerência com os subordinados nos casos em que se utiliza um tipo não diretivo, bem como sua concordância quanto aos métodos utilizados.
- Dependendo da experiência passada, é necessário correlacionar a probabilidade de como as autoridades podem contar com o apoio de seus funcionários.
- O nível de motivação dos subordinados, caso contrário, como você sabe, será difícil alcançar os resultados desejados se os funcionários não estiverem interessados em promover a empresa.
- Também é importante poder prever a possibilidade de conflito entre os membros do grupo, que está buscando formas de lidar com o problema.
Conclusão
E por hoje é só, queridos leitores! Como você entende, o modelo Vroomm-Yetton é situacional, então experimente cada tipo de gerenciamento na prática para entender como você é capaz de se adaptar e ser flexível. Recomendo a leitura do artigo “Qualidades pessoais de um líder moderno: o que devem ser e como desenvolvê-las?”. Cuide de você e de quem você ama!
O material foi elaborado por Zhuravina Alina.