O escritório não é um lugar para batalhas? Não importa como! Todas as chamadas da série “Vamos viver juntos” estão fadadas ao fracasso, porque nosso equipamento básico inclui luta, acredita a psicóloga Tatyana Muzhitskaya. Mas sempre entendemos quais causas subjacentes levam a conflitos e podem ser minimizadas?
Ainda ontem, os colegas amantes da paz de hoje de repente começaram a rosnar como tigres, embora não houvesse sinais de agressão. As negociações preparadas estão desmoronando diante de nossos olhos, e o acordo voa para a cesta. Em uma reunião, de repente, sem motivo aparente, todos os presentes começam a chorar e depois não conseguem explicar o que aconteceu. O que causa conflitos violentos e como evitá-los?
Psicologias: Não pode trabalhar sem conflitos? É impossível concordar?
Tatiana Muzhitskaya: O que você está! Conflitos de trabalho em empresas onde há pelo menos duas pessoas são inevitáveis, caso contrário é um sistema inanimado. Wrestling está incluído em nosso pacote básico. Na maioria das vezes está associado ao território e à hierarquia.
Aqui está uma situação real: um gerente de vendas e um gerente de projeto vêm para negociar. Eles são informados: “Vá para a sala de reuniões, pegue os copos que quiser, sente-se onde for conveniente”. Um pegou uma xícara cinza e sentou-se em uma cadeira comum. E outro escolheu uma caneca com a inscrição «I love London» e ficou com a única cadeira de couro. Era a cadeira de um dos diretores, que se sentava em frente durante as negociações (que em linguagem não verbal significa oposição), e a caneca pertencia ao chefe do departamento de RH, que bombardeava os convidados com perguntas capciosas.
As negociações falharam. Um gerente de projeto foi para a próxima reunião, pegou um copo cinza, sentou-se em uma cadeira. A apresentação não mudou de conteúdo, apenas foi impressa de forma diferente. O projeto foi aceito: «Bem, isso é outro assunto!» Isso é algo sobre o qual ninguém nunca fala – basta pensar, uma xícara, uma poltrona… Geralmente acredita-se que os conflitos nas organizações estão relacionados à autoridade, recursos, prazos.
Um grande número de conflitos surge muito antes da emissão de tarefas. Nós inconscientemente, no nível de um animal, consideramos algo como nosso território. Quando isso é invadido, ficamos irritados e procuramos onde jogar nossa raiva.
No escritório, eletrodomésticos, móveis são estatais, até o espaço comum é espaço aberto. O que há para compartilhar?
Ah, muito! A paixão empresarial pelo espaço aberto, por um lado, leva à abertura. Por outro lado, dá origem a conflitos ocultos.
Exemplo: funcionários de uma empresa de consultoria viajam pelas cidades e não possuem mesas próprias, tudo é comum. E um especialista do mais alto nível, com dois diplomas europeus, diz-me: “Trabalhei na mesa durante dois meses, considerei-a minha, e de repente um colega voou à noite e a pegou. De acordo com as regras, tudo é justo, mas não posso me conter – esse cara me irrita terrivelmente, e é preciso muito esforço para eu voltar ao canal construtivo da conversa.
Um grande número de conflitos surge devido ao fato de muitas pessoas confundirem um pedido com uma demanda.
Outro exemplo. Em uma empresa de TI, você precisa deixar um local de trabalho limpo para trás. Mas certamente alguém esquecerá «acidentalmente» uma caneta ou um diário — também marcamos as espreguiçadeiras nos resorts com toalhas. E ficamos com raiva se alguém ocupou nossa espreguiçadeira, apesar do sinal.
Trabalhar em espaço aberto, especialmente para iniciantes, é repleto de conflitos. Alguém está falando alto ao telefone, alguém se perfumou com perfume forte, e isso causa em nós uma irritação absolutamente animal. Não percebemos de onde veio, mas estamos procurando uma saída para isso e, via de regra, desabafamos em questões de trabalho.
E os colegas gostam de pegar um grampeador ou caneta sem pedir. E ficamos com raiva antes mesmo de saber que é besteira. Não há respeito por limites em nossa cultura, daí muita tensão desnecessária. E ainda temos muito o que trabalhar.
Como reduzir essa tensão?
Ouça a si mesmo: de onde veio essa emoção? Como no jardim de infância, assine suas coisas. Explique sua posição. Aceite que esta cadeira e mesa é o site de uma empresa de inovação do Workplace, e você acabou de levá-la hoje. Se este for um escritório com armários, bata na porta e entre com permissão.
Pergunte: “Posso levar seus funcionários?” É pedir, não notificar ou exigir. Se eu for abordada com um pedido, ela assume o seguinte: «Eu entendo que você pode ter suas próprias tarefas e que você pode concordar ou recusar.» Eu pergunto de baixo para cima. Um grande número de conflitos surge devido ao facto de muitos confundirem um pedido com uma exigência que se pronuncia «de cima para baixo».
E se tal tom for permitido para o chefe, a hostilidade imediatamente se acenderá entre colegas “iguais em posição”. "Por que está falando assim comigo?" — isso raramente é dito em voz alta, mas algo começa a ferver por dentro.
Aqui está uma luta clássica. Chefe do departamento de vendas: “Por que a Samara ainda não recebeu uma remessa minha?” Chefe do departamento de logística: “Por que você está me falando sobre Samara agora, e não há duas semanas?” Ambos não resolveram o problema, ambos estão tensos. Cada um percebe a tentativa de falar «de cima» como uma colisão com o seu próprio território, que só aquece o conflito e não resolve o problema.
Resultado? Aprenda a negociar: “Você e eu temos um problema em comum, aparentemente, nós dois não pensamos em algo, não concordamos em algo. O que podemos fazer agora para colocar nossos produtos em Samara?”
Muitas pessoas agora estão trabalhando remotamente. Talvez isso ajude a minimizar os conflitos?
Não, aí começa sua própria batalha pela hierarquia – por cujas regras vamos jogar. O primeiro escreve: “Camaradas, para fazer um relatório, precisamos de dados de cada departamento para três dias”. O segundo responde: “Na verdade, não é isso que é necessário para o relatório”. Terceiro: “Pronto para fornecer dados. Alguém precisa?» Quarto: “Nós fornecemos a todos esses dados anteriormente. Por que estamos nesta lista de discussão?
Nenhuma das respostas é pertinente. E todas as respostas são da série “Somos mais altos na hierarquia. E quem é você aqui? As palavras “na verdade” em qualquer texto imediatamente fazem com que o outro lado queira discutir. É ainda mais fácil no escritório: eles se entreolharam e seguiram em frente. E em correspondência, essa onda aumenta e não está claro como pagar.
Vá para qualquer bate-papo com pais e veja que tipo de batalha começa quando você precisa escolher um presente para as meninas no dia 8 de março. Todos postam imediatamente sua opinião especializada. “Na verdade, as meninas deveriam receber grampos de cabelo.” “Na verdade, garotas não precisam de grampos de cabelo, que bobagem!” Qualquer dinâmica de grupo envolve uma batalha sobre quem na hierarquia tomará a decisão.
Então é uma história sem fim...
Será interminável se o organizador da discussão fornecer liberdade da série «Vamos decidir alguma coisa». Isso imediatamente desencadeia uma batalha sobre quem proporá as regras e quem decidirá em última análise. Aqueles bate-papos onde está escrito: “Como presidente do comitê de pais, informo que decidimos dar ao professor um certificado e um buquê no valor de 700 rublos, funcionam de maneira eficaz. Quem não concorda — dê algo seu.
Mesma história nas reuniões. Se eles estiverem em um tópico abstrato: “Sobre a situação na fábrica”, nenhum problema será resolvido e uma batalha pela hierarquia é garantida ou apenas um dreno na tensão acumulada. A tarefa deve fornecer um resultado. Por exemplo, se o designer-chefe reuniu tecnólogos para descobrir qual é o erro e por que o casamento está acontecendo, é provável que o problema seja resolvido.
Ou seja, sem uma tarefa, a reunião é inútil?
A interação em empresas de qualquer nível ocorre em três eixos: o eixo das tarefas, o eixo das relações e o eixo da energia. Na minha vida corporativa, tenho visto muitas reuniões que acontecem não porque há tarefas, mas porque uma vez decidiram: toda segunda-feira às 10:00 você deveria estar na “formação da manhã”. Quando não há uma tarefa clara, os relacionamentos e a energia imediatamente entram em vigor. As pessoas começam a medir quem é o quê.
Às vezes, o conflito é a única maneira de aumentar a energia da equipe, e alguns líderes usam isso, sem conhecer outras maneiras – para levar todos ao objetivo, distribuir tarefas, motivar. É muito mais fácil para eles dividir e governar.
Toda vez que você entra em qualquer situação de interação de trabalho, você precisa entender: qual é o meu objetivo? O que eu quero em termos de tarefas, relacionamentos e energia? O que eu quero tirar daqui?
Quando estamos certos, nos sentimos mais altos na hierarquia, o que significa que temos mais poder, seja em uma família ou em uma equipe.
Se eu vier com uma folha de bypass para o “bombeiro”, e ele me perguntar: “Por que você não me deu um relatório?”, então eu posso cair na provocação dele e começar a explicar para ele quem ele é, mas eu posso dizer: “Aqui está meu equipamento, entreguei. Assine o desvio.»
Caso contrário - ao longo do eixo das tarefas - pode acabar como Ivan Ivanovich e Ivan Nikiforovich de Gogol: um queria pedir ao outro uma arma velha, mas eles brigaram por bobagens por muitos anos.
E se não pudermos concordar?
Quando o grau ao longo do eixo de energia fica fora de escala, você pode aplicar a técnica «Consentimento sem consentimento». Por exemplo, seu departamento acha que fizemos um trabalho ruim, mas o nosso acha que fizemos um bom trabalho. O acordo é alcançado em uma frase. “Até onde eu entendo, você e eu não temos uma opinião comum sobre a qualidade do trabalho. Você concorda? As pessoas dizem: “Bem, sim”. Nesse momento, oponentes ardentes se transformam em interlocutores adequados com os quais já se pode conversar sobre tarefas.
As batalhas mais sangrentas são travadas por estar certo. Por que espumamos pela boca para provar que estamos certos? Porque quando estamos certos, nos sentimos mais altos na hierarquia, o que significa que temos mais poder, seja em família ou em equipe. Esta é muitas vezes uma batalha inconsciente, e em meus treinamentos, por exemplo, aprendemos a trazê-la à consciência. Uma frase que muitas vezes acaba com um conflito: «Sim, acho que você está certo.» É fácil para mim dizer isso, mas uma pessoa não vai se esforçar para provar que estou certo.